De serious game als veranderkundig instrument
Het spelen van Medisch Centrum Oost laat de deelnemers ervaren en voelen hoe belangrijk het is om hun gedrag te veranderen. Om die ervaringen om te zetten in duurzame verbeteringen op de werkvloer, zetten we de serious game bewust in als veranderkundig instrument. Dat doen we door veranderkundige interventies te gebruiken voor, tijdens en na het inzetten van de game.
Het spelen van de serious game kan veel impact sorteren in het dagelijks werk. Het kan fungeren als startschot van de gewenste verandering: het wordt de start van een gesprek, de start van bewustwording, de start van verwondering en de start van ander gedrag. Bedenk daarbij: duurzame verandering vergt een actieve rol van zowel de betrokken leidinggevende als van de deelnemers van de game.
We bespreken hieronder vier veranderkundige principes die de game impact geven.
De basis is de Theory of Planned Behavior van Icek Azjen. Drie specifieke instrumenten die we zowel tijdens als na de game kunnen inzetten, hangen hiermee samen: het creëren van een gevoel van urgentie, positive reinforcement en 'voordoen is nadoen'.
Theorie van gepland gedrag
De Theory of Planned Behavior van Icek Azjen stelt dat gedrag altijd volgt op een intentie om dit gedrag te vertonen. Deze intentie komt voort uit drie factoren: de attitude van het individu ten opzichte van het gedrag, de subjectieve norm over het gedrag en de perceptie van de uitvoerbaarheid van het gedrag.
Eenvoudig gezegd: iemand zal meegaan in een veranderingsproces als de volgende drie dingen samenkomen:
1. Hij/zij staat positief tegenover de verandering (creëren van urgentie);
2. Personen in zijn of haar directe omgeving staan positief tegenover de verandering en laten dat ook blijken (positive reinforcement);
3. De verandering wordt duidelijk uitgelegd en voorgedaan, waardoor hij/zij het idee krijgt dat het uitvoerbaar is (voordoen is nadoen).
Deze drie elementen zijn ingebouwd in de serious game. Het spelen van het spel geeft de deelnemers niet alleen informatie over het gewenste gedrag, maar laat ze op een andere manier naar het veranderproces kijken. Ze zien hoe het anders kan en ze ervaren en voelen waarom beter registreren, beter samenwerken of beter communiceren lonend is.
In de follow up helpen deze elementen om tot daadwerkelijke veranderingen op de werkvloer te komen.
Creëren van een gevoel van urgentie
Mensen hebben een gevoel van urgentie nodig om in beweging te komen. Waarom moet deze verandering nú? Niemand wil veranderen als hij niet het gevoel heeft dat dat nodig is en veranderingen die van bovenaf worden ingezet, worden niet altijd als positief ervaren. De medewerkers zijn wel cruciaal voor het welslagen van de verandering.
Het zogeheten Kotter 8 step change model geeft veranderingen meer kans van slagen.
Het creëren van een gevoel van urgentie is de eerste stap van dit model. Door medewerkers de noodzaak en urgentie van de verandering in te laten zien, wordt er draagvlak gecreëerd. Een open, eerlijke en overtuigende dialoog is daarvoor noodzakelijk. Zo worden medewerkers overtuigd dat ze moeten handelen. Dat kan bijvoorbeeld door potentiële bedreigingen met hen te bespreken en met hen te discussiëren over mogelijke oplossingen.
Zolang zo’n gevoel van urgentie niet heerst bij de betrokken zorgprofessionals, zullen zij hun gedrag op het gebied van registratie niet veranderen. Hoe urgent is het om beter te registreren? Welke belang heb ik hierbij? Welk belang heeft mijn patiënt hierbij? Tijdens het spelen van Medisch Centrum Oost ervaren zij het belang van deze vragen, voelen ze de noodzaak hier over na te denken en praten ze over concrete veranderingen op de werkvloer.
Positive reinforcement
Een ander aspect om een duurzame verandering te bevorderen is positive reinforcement. Deze theorie van de psycholoog Skinner stelt dat het van belang is om gewenst gedrag te herhalen en te bekrachtigen. Wanneer het gewenste gedrag elke keer direct wordt bekrachtigd door relevante personen in de omgeving, zullen mensen dit meer doorzetten.
Bekrachtiging of beloning help mensen steeds opnieuw de stap te zetten van denken naar doen. Het helpt als de gemaakte afspraken of de andere manier van werken of registreren na het spelen van de serious game direct in werking wordt gezet en het succes ervan wordt gevierd. Dit bekrachtigen zal de verandering laten beklijven.
Voordoen is nadoen
Bestseller-auteur Ben Tiggelaar vroeg aan veranderpsycholoog Icek Ajzen wat die ziet als belangrijkste oorzaak van het mislukken van veranderingen. Het antwoord was simpel. Beschrijf het gedrag dat je wilt zien zo concreet mogelijk én doe het voor. Als jij het als leidinggevende niet kunt voordoen, kun je ook niet van het team verwachten dat ze het nadoen.
Het voordoen van gewenst gedrag past heel goed bij de serious game. Tijdens de game wordt zo nu en dan nagedacht over concrete veranderingen en de gedragsverandering die daarvoor nodig is. De spelleider en de betrokken leidinggevende hebben van tevoren uitgebreid gesproken over het huidige gedrag en het gewenste gedrag van de deelnemers. De leidinggevende is er dus op voorbereid om dit tijdens het spel concreet te beschrijven en voor te doen. Ook na afloop moet hij deze rol natuurlijk blijven vervullen.
